Was suchen wir als Eigenschaften in einem Regierungschef? Er soll in schwierigen Momenten den Überblick behalten, klar. Aber soll er uns auch durch Krisen führen können? Das ist die Frage.
Stellen wir uns vor, Gerhard Schröder wäre heute Bundeskanzler. Glauben wir, dass Schröder seine Tage damit zubringen würde, mit den Ministerpräsidenten zu diskutieren, warum man jetzt über Ostern nach Mallorca fahren darf, aber nicht ins Seebad Bansin? Oder ob Kinder nun ein oder zwei Spielkameraden sehen dürfen?
Der Gerd, wie ihn seine Freude nannten, hatte viele Schwächen. Er hatte Mühe, die eheliche Treue zu halten. Er konnte überraschend eitel sein und verstrickte sich deshalb in obskure Händel wie den zur Natürlichkeit seiner Haarfarbe. Er hatte ein Faible für zwielichtige Freunde. Gleichzeitig war er im Umgang mit seinen Leuten erstaunlich großzügig.
Vor allem war er ein entscheidungsfreudiger Kanzler.
Was hätte Schröder in der Pandemie getan? Er hätte einen Krisenstab gegründet, mit einem seiner Freunde aus der Wirtschaft an der Spitze, einem Managertyp, der weiß, wie man Dinge organisiert. So wie er den VW-Vorstand Peter Hartz beizog, als das Land auf fünf Millionen Arbeitslose zusteuerte. Schröder schätzte durchaus die Qualitäten der Berliner Ministerialbürokratie. Aber er wäre nie auf die Idee gekommen, von einem Beamten zu verlangen, unbürokratisch zu denken.
Er hätte einen wachen Blick auf die Impfstoffpolitik der EU-Kommission gehabt, da er selbstverständlich davon ausging, dass andere Länder nicht deshalb ihre nationalen Interessen hintanstellen, weil wir Deutsche das tun.
Er hätte auch nicht gezögert, sich ans Telefon zu hängen und Joe Biden im Weißen Haus anzurufen, um den US-Präsidenten zu fragen, ob er nicht ein paar Millionen der AstraZeneca-Impfungen abgeben könne, die sie in den USA nicht mehr brauchen. Jetzt gehen die überzähligen Impfdosen nach Kanada und Mexiko. Ein solcher Anruf wäre ja eine bilaterale Abmachung, und bilaterale Geschäfte macht Angela Merkel nicht.
Es ist ein interessantes Gedankenspiel, wie ich finde. Wir haben im September Wahlen. Mit unserer Stimme entscheiden wir nicht nur über Wahlprogramme, sondern auch über den künftigen Regierungsstil.
Was suchen wir als Eigenschaften in einem Regierungschef? Er soll in schwierigen Momenten den Überblick behalten, klar. Er soll charakterlich integer sein und sich nicht von niederen Motiven wie Rachsucht oder einem zu großen Selbstdarstellungsdrang leiten lassen. Aber soll er uns auch durch Krisen führen können? Das ist die Frage.
Es gibt eine Aversion gegen das Führen. Wer die anderen nicht bei der Entscheidungsfindung mitnimmt und einbindet, wie es so schön heißt, gilt als Autist. Oder schlimmer noch: als autoritärer Knochen. Das sei Führungsstil von oben, so könne man heute nicht mehr leiten. Schon das Wort „Führung“ gilt als suspekt.
Der Vorwurf, jemand trete zu autoritär auf, ist schnell erhoben. Bei der „Bild“ geriet gerade der Chefredakteur in Schwierigkeiten, weil er seine Redakteure zu ruppig behandelt haben soll. Er habe eine „Kultur der Angst“ verbreitet, stand in den Mediendiensten.
Möglicherweise habe ich so lange in einer Kultur der Angst gelebt, dass sie mich verdorben hat. Mein erster Chef war Werner Funk. Funk hatte in der Branche den Spitznamen Kim Il Funk. Es soll vorgekommen sein, dass Redakteure weinend aus seinem Zimmer liefen, nachdem er ihnen gesagt hatte, was er von ihren Texten hielt. Funk habe mit wenigen Halbsätzen einen Menschen töten können, hat ein Ressortleiter des „Spiegel“ über ihn gesagt.
Nach Funk kam Stefan Aust. Auch Aust stand, was das Verständnis für die Befindlichkeiten seiner Untergebenen angeht, nicht im besten Ruf. Er sei nicht dialogfähig und agiere selbstherrlich, hieß es über ihn. Er war dann als Chefredakteur so erfolgreich wie keiner vor ihm, von Augstein abgesehen. Leider war es anschließend auch kein anderer mehr. Zwischendurch veranstalteten sie beim „Spiegel“ dann Seminare über „postheroische Führung“, wo den Ressortleitern von Psychologen beigebracht wurde, wie man auf andere eingeht. Sagen wir so: Der Auflage hat das nicht geholfen.
Es gibt einen engen Zusammenhang zwischen Führungsstil und Ent- scheidungsstärke. Das ist, wenn man so will, die dunkle Seite der Krise. Was das Impf en an geht, liegt jetzt eine Reihe von Staaten vorne, die an der Spitze Regierungschefs haben (oder bis Januar hatten), von denen es eben noch hieß, sie seien aus der Zeit gefallen: Donald Trump, Boris Johnson, Benjamin Netanjahu.
Ich glaube, das ist kein Zufall. Diese Leute sind darauf trainiert, ihren Instinkten zu vertrauen. Es macht auf sie auch wenig Eindruck, wenn man ihnen sagt, dass sie sich nicht kooperativ verhielten. Im Zweifel sehen sie das als Kompliment.
An Angela Merkel haben die Kanzlerbeobachter immer gerühmt, wie konsensual und inklusiv sie regiere. Ihre Stärke liegt bis heute im Moderieren, nicht im Gestalten.
Am Sonntag war die Kanzlermoderatorin bei „Anne Will“ zu sehen. 60 Minuten erlebte man eine Regierungschefin, die bei allem dabei ist, aber nie beteiligt.
Konsens ist die Fluchttür von Leuten, die auch nicht weiterwissen. Führung setzt voraus, dass man eine Idee hat, wohin man führen will. Wer sich vor jeder Entscheidung der Zustimmung der Gruppe versichert, muss keine Richtung vorgeben. Er folgt einfach dem Ratschluss der Mehrheit. Wenn es schiefgeht, war er oder sie wenigstens nicht alleine schuld. Angela Merkel hat es zur Meisterschaft gebracht, nicht einmal für die Ergebnisse verantwortlich zu sein, die sie selbst herbeimoderiert hat.
Die Aversion gegen Führung ist mittlerweile so weitverbreitet, dass auch Expertise allein nichts mehr zählt. Die Soziologie spricht von Symmetrieerwartung. Gemeint ist die Vorstellung, dass nur im Konsens getroffene Entscheidungen gute Entscheidungen sind, weshalb jede Form der Hierarchie im Grund abzulehnen ist.
Ich saß mit einem Professor in München zum Mittagessen zusammen, der mir davon berichtete, dass er nicht einfach sagen könne, was er in seinem Fach für wichtig hält und was für entbehrlich. Früher wurde bei einem Professor stillschweigend vorausgesetzt, dass er mehr weiß als seine Studenten und deshalb bestimmt, was sie zu lernen haben. Das ist vorbei. Autorität ist nicht mehr selbstverständlich, sie muss erst im Gespräch etabliert werden.
So zieht sich das durch die Professionen. Von einem guten Chefarzt wird erwartet, dass er allen das Gefühl gibt, sie bei seinen Entscheidungen eingebunden zu haben. Am Ende muss einer sagen, ob lebenserhaltende Maßnahmen eingeleitet werden oder nicht, dar an führt kein Weg vorbei. Aber bevor es so weit ist, tagt eine Ethikkommission, in der sich alle Beschäftigten an einem Tisch versammeln, um auf Augenhöhe darüber zu beraten, was zu tun ist.
„Unsere modernen Selbstverständigungsdiskurse sind infiziert von der Vorstellung, Asymmetrien, Machtunterschiede und sonstige Ungleichheiten seien falsch“, hat die Soziologin Irmhild Saake beobachtet. „Die Sätze, die der Arzt sagt, gelten als zu technisch und kalt. Die ,weibliche‘ Intuition der Krankenschwester gewinnt dagegen an Einfluss, weil ihre eher emotionalen, warmen Sätze jeder verstehen kann. Am glücklichsten sind alle, wenn der Arzt plötzlich wie eine Krankenschwester redet und von der Lebensenergie eines Patienten schwärmt.“
Wenn man die Symmetrieerwartung weiterdenkt, ist schon die Annahme, dass sich das gute Argument gegen das schlechte durchsetzt, zweifelhaft. Wer die Qualität von Argumenten bewertet und damit hierarchisiert, stellt ein Machtgefälle her, also genau das, was es zu vermeiden gilt.
„Gut möglich, dass unsere Gesellschaft auf diese Weise freier, gleicher, gerechter wird“, schreibt die Soziologin über das Leben auf Augenhöhe. „Ganz sicher wird unser Leben komplizierter.“ Vor der Krise hätte ich wie Saake gesagt: Womöglich werden wir auch ein wenig dümmer. Seit Corona weiß ich: In jedem Fall ist der postheroische Weg tödlicher.
